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企业质量体系认证后,常见的10大问题!

时间: 2021-07-12
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一些企业或组织虽然接受并通过了认证审核,但质量管理体系还是可能有很多问题。如果一个组织做认证仅仅是为了拿证书,而忽视了建立一个真正有效的质量管理体系的意义,那么这个组织是不会通过认证真正受益的。



一个根据某些标准实施过认证的质量管理体系或过程仍可能处于运行不利的状况,因为这些系统和过程,先天缺乏自我纠错能力,而提供认证的机构也未必做得特别到位。认证机构通常只是对标准的符合性进行审核,因此他们有可能不去挑明运行问题的根本原因。而如果认证机构的审核员缺乏经验,而组织又认为认证证书能维持就证明了自己的过程和体系都很不错了,那么,认证机构很可能长期忽视组织存在的问题。


一个组织的体系出现问题的时候,组织的质量负责人通常会联系质量专家,希望专家出谋划策,他会向专家介绍出现的问题以及组织是如何的无能为力。本文介绍的是质量管理体系最常见的10种症状。文中附表还对各种症状进行描述,分析问题原因并提出了纠正措施和建议。


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01 . 

经常出现的质量状况或意外现象


在一个质量状况频发的质量管理体系环境下,救火行为经常发生,并且这样的行为经常得到管理者的鼓励,那些能够救火的“英雄”受到奖励,于是,整个组织只注重解决眼前问题,甚至连原因分析都不做。


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02 . 

预防措施无效


在一些失效的管理体系中,对预防措施的理解是完全错误的。他们可能对过程和产品风险进行了分析,但完全不涉及预防措施或风险分析,并且在成文的程序和要求中根本没有相关规定。预防措施和持续改进的联系也经常缺失。经常把纠正和预防措施进行合并,并且对其中的过程并未清晰区别。


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03 . 

纠正措施无效,导致问题重复出现


认为在业务中某些问题的发生是不可避免的,从未对根本原因采取过措施;认为对问题采取创造性的解决办法是多余的,从未付出必要的努力或时间;对重复出现的问题的低效反应采取姑息的态度;顾客投诉及内部问题重复发生;解决问题的老一套方法包括加强检查和对操作人员进行再培训。


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04 . 

高级管理层对质量功能熟视无睹,战略策划中不考虑质量的作用


招聘或提拔的人员没有或仅具备极少的质量专业培训。在工作要求中,质量技术认证的价值不被看重、理解或考虑。在许多组织中,质量职能还是仅被当作一个检查部门。质量经理很少或不积极参与高级管理层的讨论或战略策划。


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05 . 

变革受阻,或总是举步维艰 


不提倡变革或者不把它当成积极的改进方法,维持一个表面上看似良好的质量管理体系认证,把改变看成对其可能产生的风险,仅在顾客的压力下做出改变。


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06 . 

管理评审不起作用或频次不足,不受员工欢迎 


对组织的进展、有效性和效率进行彻底的评审是质量管理体系标准提供的最有价值的工具之一,但是管理评审并未得到充分的利用。为了避免让注册机构看出问题,管理评审的记录往往清清白白,根本不涉及组织的实质问题的讨论;管评会议要么开得无聊,要么开成了对参与者的批评会。


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07 . 

庞大的文件维护工作量 


质量管理体系要求经常对文件进行检查, 而这常常令员工望而生畏,因为文件批准过程经常很繁琐,因此大家尽量避免对文件进行修改。计算机化的文控系统建立在原有的文件体系之上,系统中存放的许多无用的文件得不到清理。组织里保存的许多程序描绘的是理想的系统运作方式,但和实际操作并不吻合。这些程序也许是照搬自其他的组织,因为那个组织体系通过了正规的认证。至少有一名或多名员工全职负责文件体系的控制和管理。


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08 . 

保存繁琐而庞杂的记录 


总是保存大量的记录以便大家都能证明曾经发生的事件。一般的态度是“只要有疑问,就保存记录”,不对是否有必要留记录进行评估;没想过在这个领域也要应用精益思想,想当然地将大量的文书工作当成质量管理体系认证的必然产物。


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09 . 

赶不上客户的成长 


顾客的质量要求可能发生变化,但是变化了的质量要求并未纳入供方的战略策划,做策划的时候,不邀请顾客和供应商的参加。事实上,组织的总体战略中并不包含质量管理体系。作为一个供应商,顾客的成长速度可能比他快,因此,客户要求的改变常常使他们措手不及。


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10 . 

在业务流程方面的技术和市场份额成长缓慢 


高层的管理人员看重个人电脑的使用,也有相关的技术支持,担心采用流程技术改进将带来高昂的技术支持费用。客户虽不要求流程改进,但并不代表流程改进不重要,而管理层对此却不明白。组织的管理者因办公室配备不错的电脑而沾沾自喜,并以此认为本组织在技术上做到了与时代同步。


                                                                 本文章来源于体系通公众号

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